Grundfos’ topchef Mads Nipper bliver hyldet som en helt i Bjerringbro. Efter blot halvandet år med den 50-årige skagbo i spidsen tjener virksomheden igen penge på sine pumper trods vanskelige markedsvilkår. Han har fået optimismen tilbage i Bjerringbro. Men hvem er han, og hvad er det, han kan – manden, som alle tilsyneladende synes om?
Det er tirsdag den 4. marts, og Grundfos’ topchef Mads Nipper er tilbage i Billund.
Her har han tilbragt de første 23 år af sit professionelle arbejdsliv hos verdens mest succesfulde legetøjsproducent, Lego. Han forlod et job som øverste marketingdirektør og de facto næstkommanderende for godt halvandet år siden. Men selv om vi befinder os på i Billund og endda på Hotel Legoland, har besøget intet med Lego at gøre. De blå Grundfos-flag har overtaget flagstængerne uden for hotellets konferencecenter.
Anledningen er det årlige Global Leadership Conference, et slags topmøde over tre dage for de øverste 150 topledere i den store, globale pumpevirksomhed med 18.000 ansatte og en omsætning tæt på 25 mia. kroner. Toplederne siver ind fra alle verdenshjørner.
Mads Nipper går stilfærdigt rundt og hilser på alle. Ind imellem stikker han hovedet sammen med Grundfos’ arving og øverste salgs- og marketingdirektør, Poul Due Jensen, og udveksler fortrolige bemærkninger, inden der mingles igen.
Det er i disse dage nøjagtigt to år, siden Mads Nipper gav Niels Due Jensen, Poul Due Jensens far, håndslag på, at han ville tage jobbet som ny topchef i virksomheden. På det tidspunkt var historien om et af landets største erhvervseventyr ved at tage en uheldig drejning, som ikke lovede godt for fremtiden.
Grundfos havde mistet fokus og var knopskudt i alle retninger, når det gjaldt såvel produkter som projekter og bureaukrati. Ude i den store verden ændrede markedsvilkårene sig markant og hurtigt. Produkter, der før havde været en god forretning, blev til en dårlig, uden at virksomheden helt kunne finde et passende modtræk. Virksomhedens indtjening dykkede år for år og nærmede sig smertepunktet. Udviklingen fik bestyrelsen til at fyre den daværende topchef Carsten Bjerg.
Stemningen i den lille midtjyske stationsby, som huser Grundfos, var cirka lige så langt nede, som indtjeningen. Noget skulle ske. Og dette noget blev altså Mads Nipper.
Valget var en overraskelse for mange, også Mads Nipper selv. Efter 23 år i Lego var han at betragte som en del af inventaret hos legetøjsgiganten. Selv om Mads Nipper ikke var voldsomt kendt i den brede offentlighed, var han en populær leder internt i Lego. En af den slags chefer, man ved, hvor man har, og som kan sætte en retning og forklare selv komplekse forandringer, så det er til at forstå, lyder et af skudsmålene. En dygtig kommunikator og kulturbærer og ikke mindst en ærlig og rar leder, lyder andre skudsmål. Det er ganske enkelt svært at finde nogen, der vil sige noget mindre pænt om Mads Nipper.
»Det er klart, at Lego altid vil fylde meget hos mig, men rent professionelt er det fjern historie. Lego er selvfølgelig en del af min erfaringsmæssige bagage, men det er ikke sådan, at jeg spørger mig selv, hvad vi ville have gjort i Legos direktion, når jeg står over for en problemstilling. Det er langt væk. Og jeg tror, mine kolleger i Grundfos’ direktion kan skrive under på, at jeg ikke bruger så mange Lego-eksempler, som jeg gjorde i starten,« siger han.
Hos Grundfos har Mads Nipper lidt forenklet to opgaver. Den første er at få styr på indtjeningen, så virksomheden igen tjener de penge, der er nødvendige for at kunne overleve på langt sigt og investere i fremtiden. Ikke styrtende med penge, som Lego-koncernen tjener i disse år, men det nødvendige. Den anden opgave er at lave en strategi, som kan sikre fremtidig vækst i et uforudsigeligt og stærkt foranderligt marked. Det handler om at få etableret en mere effektiv supply chain og at sikre, at Grundfos tilpasser sig en ny tid, hvor det ikke kun handler om at sælge de bedste pumper, men pakke dem ind i smarte løsninger og serviceydelser, som Grundfos kan tjene penge på.
Det første mål er Mads Nipper allerede godt på vej til at indfri. Det andet mål er det, han skal bruge de tre dage i Billund til for alvor at få skudt i gang. De 150 topledere er nemlig helt centrale i at få tingene til at ske videre ned i organisationen.
Dagen før han tog til Billund til Top 150-mødet præsenterede Mads Nipper det første årsregnskab, hvor han har haft ansvaret hele vejen igennem. Overskuddet på driften skal senest i 2020 være på ti procent af omsætningen. I 2015 landede overskudsgraden på 7,5 procent. I kroner og øre blev driftsindtjeningen på godt to milliarder kroner mod 860 millioner kroner året før. Resultatet efter skat blev næsten tredoblet til 1,45 milliarder kroner, hvilket er det tredjebedste resultat de seneste ti år.
Forbedringerne er vel at mærke hevet i land, selv om Grundfos oplevede usædvanlig stor modvind på en række centrale markeder og endda helt usædvanligt blev ramt af kvalitetsproblemer med én af virksomhedens mest lovende pumper, som måtte tilbagekaldes i stor stil. Derfor kunne Mads Nipper og kompagni ikke levere de to til fire procent organisk vækst i salget, som de havde lovet, og slet ikke de seks procent, som er det overordnede mål frem mod 2020. Beskedne 0,8 procent blev det til, og selv om det er bedre end de fleste af Grundfos’ konkurrenter, var det alligevel vækstproblemerne, erhvervsmedierne fokuserede på efterfølgende.
Til Mads Nippers frustration. Det lægger han ikke skjul på, da han går på podiet i konferencecentret:
»Som jeg lidt irriteret skrev på min blog i går, synes jeg ikke omverdenen har givet os nok kredit for det, vi har opnået. Det er rent faktisk lykkedes os at nå mere end i mål med indtjeningsforbedringerne samtidig med, at vi har forsvaret og i visse tilfælde vundet markedsandele. Det er en fantastisk præstation,« siger han, inden han går over til at præsentere de næste tre dages intensive program.
Tidligere havde denne type topmøder hos Grundfos mere karakter af en social begivenhed, men den går ikke med Mads Nipper. Der skal arbejdes. Og han går selv forrest.
Inden Mads Nipper tiltrådte som koncernchef hos Grundfos i august 2014, gjorde han sig mange tanker om, hvordan det ville være at gå fra at være nummer to i Lego til at stå i spidsen for Grundfos. Men i det daglige har det ikke gjort den store forskel. Til gengæld kan han mærke ændringen på det mentale plan.
»Jeg kan mærke, at det ultimative ansvar vejer hos mig, og min følelse af forpligtelse er pudsigt nok blevet større. Jeg har altid følt, at jeg var vældig pligtopfyldende, men nu er det følelsen af forpligtelse, der er størst,« siger Mads Nipper.
Grundfos har sneget sig ind under huden og ind i hovedet på ham. Det mærker han tydeligt, hvis han går en tur langs vandet i Bredballe ved Vejle, hvor han bor med sin familie.
»Så går jeg ofte og tænker på Grundfos mere end halvdelen af tiden. Da jeg arbejdede hos Lego var det sådan, at ud over søndag aften, hvor jeg altid arbejder, ville Lego ikke fylde i mit hoved. Så det er noget med altid at være på – mere end det var før,« siger Mads Nipper.
»Ethvert ledelsesjob på højt niveau er smasket til med vanskelige paradokser. Hvordan sikrer vi balancen mellem fokus på de fem strategiske mål? Hvordan sikrer vi tilstrækkelig meget fokus på det sociale ansvar midt i den forandringsproces, vi går gennem? Hvordan sikrer vi, at vi driver en konstant forandring, så vi forandrer os mere end vores omgivelser gør – men samtidig ikke ender med en organisation, som knækker og ikke kan følge med? Den slags paradokser eller dilemmaer, hvor der sjældent er noget klart svar, fylder utrolig meget hos mig,« siger Mads Nipper.
Følelsen af ansvar og forpligtelse kommer også til udtryk ved, at Mads Nipper i øjeblikket reelt varetager to topjob hos Grundfos. I oktober blev én af de mest erfarne medlemmer af Grundfos’ koncernledelse, Lars Aagaard, der har ansvaret for udvikling af nye produkter og forretningsmodeller, alvorligt syg. Mads Nipper valgte at overtage hans job midlertidigt, selvom han ikke har en ingeniørbaggrund. Lars Aagaard vender tilbage til Grundfos, men han og Mads Nipper er blevet enige om, at det bliver i andre, mindre krævende funktioner. Indtil der er fundet en afløser, fortsætter Mads Nipper med at være både koncernchef og chef for Business Development.
Det har krævet nogle kompromisser at få hverdagen til at hænge sammen.
»Det er en situation, der er opstået på en trist baggrund. Det har betydet, at jeg har måttet træffe nogle valg, som jeg egentlig ikke bryder mig særlig meget om. Blandt andet har jeg en chauffør på, som kører mig de fleste dage til og fra Vejle. Det betyder, at jeg har en 12 timers arbejdsdag fra klokken syv til 19, fordi jeg kan udnytte tiden på bagsædet 100 procent effektivt, inden jeg kommer hjem og starter hjemmearbejdspladsen op,« fortæller Mads Nipper.
Familien i Vejle mærker også, at han har ekstra travlt. Basen med hustruen, Gitte Nipper, og de to teenagebørn Andreas og Sarah er helt afgørende. Gitte Nipper er til daglig marketingschef for det nye »The Lego House«, som er under opførelse og skal trække Legofans og turister til centrum af Billund.
»Det fundament, der ligger i at have en familie, der bare er der som en base, og den støtte, jeg får fra Gitte, er utroligt afgørende. Gitte har et fuldtidsjob, og det er i virkeligheden det, jeg er mest imponeret over, når vi taler om arbejdsbyrde. For hun har både styr på børnenes skolegang, vores hjem, sociale arrangementer og øvrige forpligtelser. Det ville jeg aldrig kunne. Så mange ting ville jeg simpelthen ikke kunne holde i hovedet,« siger Mads Nipper, der også trækker på Gitte Nipper som sparringspartner, når det handler om de store dilemmaer, der har med mennesker at gøre.
»Gitte har utrolig stor menneskelig indsigt, og nogle gange, selvfølgelig uden på nogen måde at bryde fortrolighed, får jeg utrolig meget inspiration fra at høre, hvad hun tænker om det,« siger Mads Nipper.
Den 2. marts fyldte Mads Nipper 50 år. Begivenheden blev blandt andet fejret med en reception i Bjerringbro. Og her var det tydeligt, at Mads Nipper på mange planer allerede har gjort en stor forskel hos Grundfos. Ikke kun ved at forbedre nøgletallene, men også ved at skabe en god stemning. Kemien mellem Mads Nipper, Niels Due Jensen og sidstnævntes to søstre var helt i top:
»Jeg ville ønske, jeg var 50 år igen, så vi kunne arbejde sammen, og så jeg kunne være tæt på dig i hverdagen, men det er desværre ikke muligt,« sagde Niels Due Jensen blandt andet ifølge Midtjyllands Avis.
»Jeg synes, der blev sagt nogle utroligt pæne ting, som jeg vælger at tro på. For med mindre de er utrolig gode til at gætte, så virker det, som om det, jeg prøver utrolig hårdt på, rent faktisk også aflejrer sig,« siger Mads Nipper.
Hvad er det, du prøver på?
»Jeg prøver så enkelt, jeg overhovedet kan, at være en god leder. Én som mennesker har lyst til at arbejde for og med, uanset hvor de er i organisationen. Og så prøver jeg på at være mig. Jeg er ikke et omvandrende visitkort. Jeg er mennesket bag,« siger Mads Nipper.
Skal man beskrive mennesket bag toplederen Mads Nipper, bliver man nødt til at tage en tur omkring Skagen, hvor han er født og opvokset. Hans oldefar stiftede Brdr. Nippers Skibsværft, som lavede træskibe. Bedstefaren drev det videre i en menneskealder, mens Mads Nippers far valgte at afhænde værftet i 1970erne, fordi han ikke så en fremtid for træskibsværfter. Mads Nippers mor, der stadig bor i Skagen, var ud af en fiskerfamilie.
»Det at komme fra en familie, hvor man arbejdede hårdt, påvirker selvfølgelig én. Det samme gør det benhårde fiskermiljø. Min morfar fiskede ofte ovre i nærheden af England i en 20 fods trækutter. Han havde under halvdelen af sine fingre tilbage. At høre historier fra mennesker, som rent faktisk har oplevet at sidde hos en fisker, som har fået benet viklet rundt om skrueaksen og skulle snakke med ham, mens de forsøgte at komme i land, gør indtryk. Det benhårde miljø har hjulpet mig til at sætte pris på, hvor ufatteligt privilegerede vi i virkeligheden er i Danmark,« siger Mads Nipper.
En anden ting, Mads Nipper har taget med fra sin opvækst, er en indstilling om, at man skal gøre sit bedste for at gøre en positiv forskel i andre menneskers liv.
»Hver eneste gang, folk møder dig, så prøv at gøre dem lidt gladere eller lidt bedre mennesker, når de går, end da de kom i stedet for at tage deres energi. Det fylder utrolig meget hos mig. Det lykkes ikke altid, men jeg prøver,« siger Mads Nipper.
Om det også er det benhårde miljø i Skagen, der gør, at Mads Nipper er blevet inkarneret AC/DC-fan, står hen i det uvisse. Hvornår og hvordan det kom ind i billedet kan han ikke huske, men mens andre lyttede til Abba og Gasolin i 1970erne, skruede Mads Nipper op for AC/DC. Og det gør han stadig indimellem:
»Da jeg blev konfirmeret, købte jeg High Voltage-albummet. Det var det første, jeg ejede, og jeg hørte det hele tiden. I 1990 var jeg til den første koncert med dem. Det var en transformerende oplevelse. På det tidspunkt var de gutter der i nærheden af 50 år. Jeg har aldrig nogensinde i mit liv set nogen give sig så meget, og de var simpelthen noget af det allermest intensive overhovedet. Siden har jeg været til noget, der ligner dusinvis af koncerter,« siger Mads Nipper og fremhæver med kendermine en anmeldelse efter en koncert i Horsens i 2010, hvor AC/DC blev kaldt »plejehjemmet fra Helvede«.
»Når AC/DC går på, så er det som om de siger: »Det kan godt være, vi ikke overlever det her, men vi giver den alt det, vi kan«. Sådan noget elsker jeg, og musikken giver bare utrolig meget energi,« tilføjer Mads Nipper, der til juni er at finde sammen med sin søn Andreas til AC/DC-koncert i Aarhus.
Ifølge Mads Nipper har han aldrig lignet en hardcore AC/DC-fan med sort tøj og langt hår, og der er da også et stykke til AC/DCs sceneoptræden med Angus Young iført skoleuniform og Gibson-guitar, da Mads Nipper går på podiet i Billund foran koncernens direktører. Men intensitet er der, og han brænder tydeligvis igennem. Det er også nødvendigt, for der er meget på spil for Grundfos og for Mads Nipper.
For én ting er at få styr på indtjeningen. Noget andet er at få vendt op og ned på virksomhedskultur og organisation i kolossen Grundfos og få lært de mange forskellige afdelinger, salgs-, produktions- og udviklingsselskaber at arbejde sammen og arbejde hurtigere.
Lykkes det ikke, vil Grundfos måske nok overleve, men som en middelmådig, stor smedevirksomhed i Jylland.
Lykkes det, kan Grundfos skrive et nyt kapitel i historien om en virksomhed, der går forrest, når der skal skabes vækst og arbejdspladser i Danmark.
